身為管理者，應當至少選擇適度提高型的團隊目標，而不是維持現(xiàn)狀。
在設立團隊目標時，許多管理者認為有必要保持一種微妙的平衡：既要足夠高遠，以取得亮眼的成績，也須腳踏實地，兼顧團隊成員的情緒。然而，員工更偏愛容易實現(xiàn)的目標嗎？這一假定無從考證。實際上，我們的研究表明在某些情況下，員工認為較高的目標更容易實現(xiàn)——即使事實并非如此，具有挑戰(zhàn)性的目標依然更具吸引力。
在最新發(fā)表的論文中，我們通過測試亞馬遜勞務眾包平臺Mechanical Turk的參與者來評估人們?nèi)绾慰创繕?，?nèi)容涵蓋運動成績、平均學分績點、減重和個人儲蓄水平，主要評估不同級別目標所對應的難度及其吸引力。研究中，我們分別調(diào)查了維持現(xiàn)狀型目標和提升型目標，其中前者的目標設定為近期的基本水平，而后者的目標設定分別在不同程度上高于基本水平。
什么樣的目標看起來難以實現(xiàn)？
在第一項實驗中，我們在亞馬遜勞務眾包平臺上招募了數(shù)百名參與者，并將他們分為五組。首先，向第一組成員展示維持現(xiàn)狀的目標，如達到與上學期相同的績點。之后，向其他四個組展示提升型目標，提升的程度從小到大分為四檔。
不出所料，對于提升型目標，參與者認為更高的目標更難實現(xiàn)，而較低的目標相對容易（按照難度1-7打分，兩者的得分分別為4.01與2.82）。但出乎意料的是，參與者認為維持現(xiàn)狀比小有提升更難（評分3.23），且僅比中等程度提升的目標（評分3.49）容易一點點。
為探尋其原因，我們在第二項實驗中要求評估中等提升目標和維持現(xiàn)狀目標的參與者同時注明評分原因。評估中等提升這一目標的小組傾向于關注現(xiàn)狀與目標之間的差距以及這個差距并不大，這使得他們對于成功很樂觀。同時，評估維持現(xiàn)狀目標的小組更關注背景，也相對悲觀。
通過這些研究可以看出，相比提升型目標，當人們面對維持現(xiàn)狀型目標時，會對背景更加敏感，而且在環(huán)境不利的情況下尤為如此?？梢赃@樣理解：在判斷目標難度時，我們的大腦首先關注的是目標與基準水平間的差距大小。
從邏輯上來講，差距越大，目標越難以實現(xiàn)。在此之后，我們才會思考背景和環(huán)境等因素。但是，當差距不存在時（即維持現(xiàn)狀目標），大腦就會直接進入對環(huán)境因素的考量。鑒于偏向消極的人之常情，大腦開始設想各種失敗的原因。因此，若是為了增強員工信心而設定維持現(xiàn)狀的目標，結果可能適得其反。
艱巨的目標，更高的滿足感
目前為止的實驗中，參與者每次只評估一項目標。但是當我們要求參與者同時評估維持現(xiàn)狀型和適度提高型目標時，結果卻有所不同。
與上述實驗不同，當參與者同時評估這些目標時，他們確實認為適度提高的目標比維持現(xiàn)狀的目標更困難（分別為3.02和2.43）。結合早期的研究，我們推斷參與者注意到目標和基準水平之間的差距，并從邏輯上得出結論，即維持現(xiàn)狀比有所提高更容易。
但是在同一實驗中，當我們詢問參與者自己會選擇兩個目標中的哪一個時，他們再次選擇了適度提升的目標。這一發(fā)現(xiàn)適用于所有領域——無論是得到更高的績點，做更多運動，完成更多任務，積累更多儲蓄還是工作更長時間。盡管他們知道實現(xiàn)目標會更難，但相比維持現(xiàn)狀，參與者相信適度提升的目標能夠帶來更大的滿足感。
身為管理者，應當至少選擇適度提高型的團隊目標，而不是維持現(xiàn)狀——尤其是在環(huán)境艱難，如經(jīng)濟蕭條、耗費精力的并購后以及一份重要合同即將簽署的情況下。這種情形下，即使目標難以實現(xiàn)，團隊更容易看到積極的一面，并從實現(xiàn)目標的滿足感獲得驅(qū)動力。
Amitava Chattopadhyay，INSEAD葛蘭素史克企業(yè)創(chuàng)新講席教授，《新興市場跨國公司：擾亂市場和建立品牌的四種策略》的合著者。Antonios Stamatogiannakis，IE商學院的市場營銷學助理教授。Dipankar Chakravarti ，弗吉尼亞理工大學龐普林商學院Sonny Merryman Inc.講席教授。
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