《美國工廠》：令人深省的中國企業(yè)“出?！惫适?/h2>
好故事提出了好問題，令人深省。
我強(qiáng)烈建議你去看一看由美國前總統(tǒng)奧巴馬投資制作、奈飛公司發(fā)行的紀(jì)錄片《美國工廠》。
這是一段關(guān)于曹德旺先生令人深省的，中國企業(yè)的“出海”故事。
2008年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷美國，位于俄亥俄州的代頓市也深受打擊。通用公司在這里建造的工廠終于入不敷出，遣散關(guān)閉。一萬多名員工被迫下崗，失去工作，老工業(yè)區(qū)在凄冷的冬日里搖搖欲墜。
2014年，曹德旺和他的福耀玻璃接手這座廢棄的廠房，準(zhǔn)備投資改建，實(shí)施福耀玻璃的全球化戰(zhàn)略。而他的到來，讓代頓人重拾信心和希望，福耀玻璃也被視為挽救當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和就業(yè)的救星。
但在短暫的蜜月期過后，問題逐漸暴露：中美文化難以融合，美國工人效率低下，以及關(guān)于是否成立工會(huì)的明爭(zhēng)暗斗等等一系列沖突……
紀(jì)錄片就講述了這樣一個(gè)故事，講述福耀玻璃如何解決這些問題，最后實(shí)現(xiàn)盈利？
這段故事，令人深省。
它有利于我們更深刻理解中美文化的巨大差異，理解中國企業(yè)在全球化過程中遭遇的困難，理解未來趨勢(shì)的變化和來臨……
一個(gè)好問題，勝過千萬個(gè)好答案，《美國工廠》就提出了許多好問題，值得我們關(guān)注和思考。我嘗試在這篇文章中做一些解讀和回答與你分享，也希望你有空能看看這部令人深省的紀(jì)錄片。
01 中美企業(yè)文化差異根源，到底是什么？
在紀(jì)錄片中，中美企業(yè)文化的巨大沖突，幾乎貫穿了整個(gè)故事。
中國人強(qiáng)調(diào)“勤勞”，“效率”，“集體”，美國人強(qiáng)調(diào)“自由”，“創(chuàng)造”，“權(quán)利”。
兩個(gè)群體似乎無法互相理解。
正如中國人看不懂為什么美國人每天只工作八個(gè)小時(shí)，周末有雙休還不滿足，還動(dòng)不動(dòng)就要鬧罷工搞工會(huì)運(yùn)動(dòng)；美國人也不明白為什么中國人可以忍受惡劣的工作條件，枯燥的機(jī)械式工作和磨滅個(gè)人意志的半軍事化管理……
這個(gè)問題的核心，我想是因?yàn)橹忻榔髽I(yè)的核心賺錢邏輯不同，利潤來源不同，最后造成了文化觀念上的區(qū)別。
不管是什么公司，賺錢的方法無非那么幾種，用我們一句非常熟悉的話可以總結(jié)：
人無我有、人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉、人廉我轉(zhuǎn)。
我有辦法做出你做不出來的東西；或者都能做出來，但我做的比你更好；再或者做的都好，但我就是比你便宜；如果這些都不行，那只能轉(zhuǎn)型，另謀出路。
“人無我有”的典型國家，就是美國。
美國有巨大的創(chuàng)造創(chuàng)新能力，有辦法從0到1。看看美國有多少先進(jìn)技術(shù)，硅谷有多少偉大的科技公司就知道，這個(gè)國家最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在于科技。
而“人有我優(yōu)”的典型國家，是德國。
德國制造，是品質(zhì)的代表。德國人擅長(zhǎng)工程技術(shù)的創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新、流程效率的創(chuàng)新，德國人的工匠精神，是這個(gè)國家最大的名片。
那“人優(yōu)我廉”的代表是誰？就是中國。
中國過去40年的巨大優(yōu)勢(shì)，在于人口優(yōu)勢(shì)。勞動(dòng)力多，而且勞動(dòng)力便宜。人口紅利，讓中國成為了“世界工廠”。
當(dāng)我們明白了這個(gè)邏輯，也許就能理解中美企業(yè)文化的差異，理解為什么福耀玻璃在美國會(huì)受到如此大的沖擊。
因?yàn)榇D市原來的工廠，是美國通用公司，造汽車的。汽車行業(yè)在美國屬于技術(shù)含量較高的行業(yè)，有很多核心科技，或者說屬于相對(duì)高端的制造業(yè)，通用公司的主要利潤，來自于創(chuàng)新。
創(chuàng)新的利潤，常常是超額利潤，因?yàn)?ldquo;人無我有”，所以溢價(jià)較高。
這也是為什么，通用公司過去可以支付得起時(shí)薪29美元的工資。而且支付這么高的工資，通用竟然還有利潤。
但是福耀玻璃不一樣，福耀玻璃的利潤更多來自于“成本控制”。
成本控制的前提，是規(guī)模效應(yīng)，是巨大量產(chǎn)，所以對(duì)流程有嚴(yán)格要求，對(duì)工作時(shí)長(zhǎng)嚴(yán)格限定，對(duì)工人也極其嚴(yán)苛。
只有這樣，每一片玻璃的成本才能得到有效控制，才能賣的比別人便宜，才能好不容易從牙縫中賺得一點(diǎn)點(diǎn)的利潤。
所以福耀玻璃，只能給出14美元的時(shí)薪。
紀(jì)錄片中一名女性的黑人員工說，當(dāng)初自己在通用時(shí)，孩子想要買雙球鞋，她會(huì)毫不猶豫地買下。但是現(xiàn)在14美元的時(shí)薪，讓她捉襟見肘。
另一位工人鮑比說：“通用給了我很好的生活，當(dāng)它關(guān)門時(shí)，這一切就斷了。我們?cè)僖操嵅坏侥欠N錢了，那些日子結(jié)束了。”
所以這其中的矛盾在于，一個(gè)追求效率和成本控制的公司，雇傭了一群過去享受著創(chuàng)新紅利的員工。
通用汽車需要他們創(chuàng)造，需要他們天才的大腦，但福耀玻璃大部分時(shí)候，只需要他們勤勞的雙手就夠了。
如果說美國的制造業(yè)是高端制造業(yè)的話，那么中國的制造業(yè)，總體來說還是中低端的裝配制造業(yè)。
所以中美企業(yè)文化差異的根源，可能是賺錢的模式不一樣。
這是一組關(guān)于“成本控制”和“創(chuàng)新”的矛盾，也是關(guān)于“服從”和“自由”的矛盾。
02 全球化過程中，如何解決觀念沖突？
在影片中，中美文化觀念的沖突，最后集中體現(xiàn)在“工會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)”中。
美國人希望通過建立工會(huì)來保障自己的權(quán)利，他們舉著“支持工會(huì)”的牌子在廠房“游行”，所到之處都是歡呼和掌聲。
但曹德旺卻堅(jiān)持認(rèn)為工會(huì)會(huì)影響勞動(dòng)效率，直接造成損失。
他更是態(tài)度堅(jiān)決地說，“工會(huì)進(jìn)來，我關(guān)門不做了。”
兩邊就這樣明爭(zhēng)暗斗，斗智斗勇……
工會(huì)支持的一方開始控告福耀玻璃，提起11起針對(duì)福耀的安全投訴；除此之外，工會(huì)背后的支持者“全美汽車工人聯(lián)合會(huì)”（UAW）組織人們?cè)诮诸^進(jìn)行宣傳，不斷給福耀增加壓力。
福耀為了反擊，祭出最兇猛的三板斧：更換高管、美國干部到中國總部參觀培訓(xùn)、針對(duì)性開除刺頭份子。
一名來自中國的管理者就說，“我在下面有很多耳目，我對(duì)付工會(huì)的辦法五花八門”。然后他掏出手機(jī)，指著上面的人說，他就是一個(gè)工會(huì)支持者，“兩周后這里就沒有這個(gè)人了。”
不僅如此，福耀還向LRI（勞動(dòng)咨詢研究所，是一個(gè)反工會(huì)的咨詢組織）支付了100萬美元，就是為了“工會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)”的勝利。
曹德旺也為此經(jīng)常跑到美國，他對(duì)新負(fù)責(zé)人劉道川說：“你以為我愿意每個(gè)月跑過來?。?rdquo;
最后，在“決定是否成立工會(huì)”的投票中，反對(duì)票868票，贊成票444票，福耀勝出。
至此之后，福耀終于開始扭虧為盈。
這段故事影片記錄的驚心動(dòng)魄，體現(xiàn)出中國資本家如何對(duì)付美國的工會(huì)勢(shì)力，也可以看出曹德旺的“管理智慧”，但是背后也反映一個(gè)深刻的問題：
出海的中國企業(yè)如何解決文化融合問題？難道所有的企業(yè)家，都有像曹德旺這樣的魄力和手段嗎？
想要回答這個(gè)問題，就必須先理解中國在國際中重大的角色轉(zhuǎn)變。
過去我們所說的全球化，更多是指無數(shù)外國企業(yè)品牌商到中國來尋求制造商的外包，比如微軟到中國建分公司，寶馬來中國建造工廠等等。
如果全球化有發(fā)起方和接收方的話，中國一直是接收方。
但隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，中國企業(yè)不斷出海，全球化實(shí)際上變成了中國的國際化。我們不再是承接外包了，而是把自己的工廠和生意做到國外去。
我們即將進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代，中國會(huì)逐漸成為全球化的主導(dǎo)者。
過去我們常常說外國企業(yè)來中國投資容易水土不服，現(xiàn)在我們也要面臨這樣的問題。
我們會(huì)說他們要尊重中國國情，了解中國的風(fēng)土人情，理解中國的消費(fèi)習(xí)慣……當(dāng)我們用一根手指指著對(duì)方時(shí)，也別忘了有四根手指對(duì)著自己。
來中國投資的許多外國企業(yè)都失敗了，比如零售行業(yè)的百思買，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的Ebay、Uber……現(xiàn)在輪到我們出海，我們又應(yīng)該怎么辦？
講到全球化的問題，我們經(jīng)常會(huì)說到一句話，“Globalization is localization”——“全球化就是本土化”。
全球化，就是尊重接受別人的習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐谋就粱?/p>
所以福耀玻璃的例子，也許不具備可復(fù)制性，因?yàn)槠渌髽I(yè)家，不一定有曹德旺先生的智慧和手段，福耀的做法，其實(shí)是和美國本地的文化做對(duì)抗。
可以“證明”這個(gè)觀點(diǎn)的，也許是紀(jì)錄片中沒有講到的另一家企業(yè)：富士康。
富士康在2017年，宣布在美國威斯康星州投資100億美元建廠，富士康和福耀玻璃的性質(zhì)差不多，都是注重“成本控制”和“效率”的企業(yè)，但是富士康項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，招不到合適的工人，也找不到合適的配套廠商。
這一家“美國工廠”，如今還是空曠寂寥。
所以福耀的模式能不能復(fù)制和走通，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)全球化，這是一個(gè)很大很大的問號(hào)，我也為其他的出海企業(yè)，深深捏一把汗。
03 自動(dòng)化取代了工人，是好事還是壞事？
目前出海的中國企業(yè)，有許多都是像福耀玻璃這樣的民營制造業(yè)。
這些企業(yè)想要獲得利潤，就要“控制成本”。想要“控制成本”，就要提高“流程效率”?？墒怯捎谥忻牢幕牟町惡凸ぷ髁?xí)慣的不同，美國工人的工作效率可能并不令人滿意。
在紀(jì)錄片的最后，有一個(gè)意味深長(zhǎng)的結(jié)尾，一位管理者正在陪同曹德旺視察，他匯報(bào)著工廠“自動(dòng)化”的發(fā)展情況，“我下次要做的，就是把這四個(gè)人取消掉。因?yàn)樗麄兲恕?rdquo;
這一點(diǎn)對(duì)于中美工人來說，并沒有太大差別。大規(guī)模自動(dòng)化的來臨，預(yù)示著一場(chǎng)悄無聲息的變革。當(dāng)他們走出廠房時(shí)，沒有人知道這是下班還是下崗。
這對(duì)于未來的中國來說，到底是好事還是壞事？而他們又該怎么辦？
對(duì)于中國來說，短期是好事，長(zhǎng)期是挑戰(zhàn)。
因?yàn)檫^去40年中國之所以能成為“中國制造”，成為“世界工廠”，就是因?yàn)楠?dú)特的人口紅利。
我們有大量的人，而且人還特別便宜。制造業(yè)，離不開人。
但是現(xiàn)在中國的人口紅利逐漸消失，大家發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力數(shù)量越來越缺乏，勞動(dòng)力成本越來越貴，很多工廠無人可招。
自動(dòng)化的出現(xiàn)，緩解了這個(gè)問題，工廠的效率提升了，工廠的成本也降低了，比如寶馬的裝配工廠，比如海爾的無燈工廠等等。
可是從長(zhǎng)期的角度看，自動(dòng)化讓“人”變得不再重要，人力成本可以大大降低，這讓中國過去的優(yōu)勢(shì)瞬間消失，許多廠商都會(huì)紛紛搬走，也不會(huì)再有人來到中國建廠。
曹德旺曾經(jīng)給記者算過一筆賬：
“中國天然氣2塊2一立方，美國只要7毛錢；美國的電價(jià)，也只有中國的一半，才3毛錢。”
美國很多東西都比中國便宜，唯獨(dú)人工成本比中國貴，如果人工可以用自動(dòng)化代替，那么在美國投資建廠也許會(huì)更加劃算。
而我們常說，投資建廠建在哪里，有三個(gè)選擇：
第一是建立在原材料生產(chǎn)國；
第二是建立在中間的第三方制造國；
第三是建立在目的地市場(chǎng)國。
過去中國就是屬于第二種，中間的第三方制造國，因?yàn)橹叭斯こ杀臼呛诵某杀?，中國勞?dòng)力便宜，大家發(fā)現(xiàn)把原材料運(yùn)到中國，加工好再送往世界的總成本，可能是最低的。
但是以后，會(huì)有更多的廠房選擇建立在第三個(gè)地方，目的地市場(chǎng)國。
因?yàn)椴挥迷倏紤]人工成本，直接把廠子建在目的地市場(chǎng)國，利于對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)，生產(chǎn)出來后直接用最快速度運(yùn)輸和銷售。
至于原材料，只需要運(yùn)過來當(dāng)作庫存就行。
福耀玻璃，就是這樣的一個(gè)例子。福耀玻璃在美國的一個(gè)主要客戶，就是通用汽車。玻璃這種產(chǎn)品運(yùn)輸難度極大，如果能在目的地市場(chǎng)國建廠，實(shí)際上是大大節(jié)約了成本和提高了效率。
所以對(duì)于許多民營制造業(yè)來說，所有的優(yōu)勢(shì)，也許都不如“成本優(yōu)勢(shì)”。
哪里的成本最低，哪里的效率最高，企業(yè)就會(huì)跑到哪里。而中國，已經(jīng)慢慢喪失了這種優(yōu)勢(shì)。
所以對(duì)于機(jī)器人可以拯救中國制造的觀點(diǎn)，我個(gè)人是存疑的。以后美國人、德國人都可以在自家制造建廠了，誰還會(huì)大老遠(yuǎn)跑來中國呢？
真正能拯救的中國的，也許不是“中國制造”，是“中國創(chuàng)造”。這是我們的出路。
我們要賣的是不可替代的產(chǎn)品，不可復(fù)制的技術(shù)，而不是輕易被機(jī)器取代的廉價(jià)勞動(dòng)力。
而那些可能下崗的人怎么辦？
只能不斷學(xué)習(xí)，提升自己。政府同時(shí)也進(jìn)行一定的投資再教育。只有這樣，才可能有辦法避免“國企改革失業(yè)潮”的又一次出現(xiàn)。
最后的話
《美國工廠》這部紀(jì)錄片，令人深省。
曹德旺先生和福耀玻璃的“出海”故事，讓我們看到了中美企業(yè)文化差異、全球化浪潮、自動(dòng)化時(shí)代等等諸多問題。
這些問題也許我們從未真正關(guān)注，也沒有真正思考。但是這些問題，現(xiàn)在已經(jīng)真切地來到我們面前。
問題是歸一的，答案卻是多元的。曹德旺先生和他的福耀玻璃，憑借自己的智慧終于扭虧為盈，可是更多中國企業(yè)的“出海”故事，才剛剛開始。
他們要如何解決這些復(fù)雜的問題，也許這部紀(jì)錄片會(huì)有一些啟發(fā)。
我們也同樣期待更多的中國企業(yè)，能找到屬于自己的解答。（注：圖片來源公號(hào)飯統(tǒng)戴老板）
作者簡(jiǎn)介：
劉潤，得到35W付費(fèi)學(xué)員《5分鐘商學(xué)院》主理人，海爾、百度等戰(zhàn)略顧問；
看清和看不清事物本質(zhì)的人，命運(yùn)注定截然不同，他每天都會(huì)將身邊事物的洞察發(fā)在他的公眾號(hào)“劉潤”:runliu-pub上，也歡迎你免費(fèi)關(guān)注這個(gè)洞察身邊事物本質(zhì)的號(hào)。
來源“劉潤”ID:runliu-pub，一個(gè)洞察身邊事物本質(zhì)的公眾號(hào)。