裁員也許是迫不得已，但真不是最明智的
公司必須保持靈活，并做好調(diào)整準(zhǔn)備，才能成功渡過(guò)衰退期。
2019年，在全球范圍內(nèi)，裁員成為企業(yè)和職場(chǎng)人人自危的一個(gè)詞。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，這其實(shí)是在全球經(jīng)濟(jì)放緩大背景下，企業(yè)收縮戰(zhàn)線，放慢發(fā)展節(jié)奏的必然選擇，以此為經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的到來(lái)做好必要的準(zhǔn)備。但是，企業(yè)提前做好應(yīng)對(duì)就只能靠裁員嗎?
在2010年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《戰(zhàn)勝衰退》 (Roaring Out of Recession)中，作者藍(lán)杰·古拉提(Ranjay Gulati)、尼汀·諾利亞(Nitin Nohria)和弗朗茲·沃格佐根(Franz Wohlgezogen) 發(fā)現(xiàn)，在1980年、1990年和2000年的衰退中，4700家上市公司中的17%尤其受挫嚴(yán)重——破產(chǎn)、退市或者被收購(gòu)。
但令人同樣驚奇的是，其中 9% 的公司不僅在衰退后三年間復(fù)原，而且更勝往日，在銷售額和利潤(rùn)上至少比對(duì)手高出10%。貝恩最近一次對(duì)大衰退數(shù)據(jù)的分析支持了這一發(fā)現(xiàn)。其分析中前 10% 的公司收益在衰退中穩(wěn)步攀升，衰退之后也持續(xù)增長(zhǎng)。此外，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)了類似結(jié)果。
“未雨綢繆”是導(dǎo)致上述差異的關(guān)鍵。貝恩報(bào)告顯示，大衰退后陷入停滯的企業(yè)中，“少有人制定應(yīng)急預(yù)案，或是思考過(guò)備選方案。”“當(dāng)衰退來(lái)襲，公司切換到求生模式，大幅削減開(kāi)支并采取守勢(shì)。”很多勉強(qiáng)撐過(guò)衰退的公司都需要很長(zhǎng)時(shí)間休養(yǎng)生息，甚至再也無(wú)法恢復(fù)往日榮光。
公司如何才能提前做好應(yīng)對(duì)衰退的準(zhǔn)備，衰退來(lái)襲時(shí)又該如何行動(dòng)？我們對(duì)大衰退進(jìn)行的研究和案例分析給出了答案。其中最有趣的發(fā)現(xiàn)涉及四方面：債務(wù)、決策、人力管理和數(shù)字轉(zhuǎn)型。這四方面都說(shuō)明了一件事——應(yīng)對(duì)衰退是變革管理中的高壓區(qū)域。公司必須保持靈活，并做好調(diào)整準(zhǔn)備，才能成功渡過(guò)衰退期。
01.衰退前去杠桿
哈佛商學(xué)院的瑞貝卡·韓德森(Rebecca Handerson)經(jīng)常提醒學(xué)生，“第一條規(guī)則是：別把公司掏空。”換言之，最重要的一點(diǎn)是，別把錢都花了。因?yàn)榘殡S衰退的往往是銷售額下降和更少的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金，而渡過(guò)衰退需要靈活的財(cái)務(wù)管理。
如果亞馬遜在科網(wǎng)泡沫前沒(méi)有籌集足夠的現(xiàn)金，那之后的選擇就相當(dāng)有限了。但是亞馬遜能夠平衡對(duì)其他初創(chuàng)企業(yè)的投資損失，并在同年年末推出了Amazon Marketplace作為第三方賣家平臺(tái)，因此在衰退期間和之后都保持了擴(kuò)張，進(jìn)入廚房、旅游和服裝等新細(xì)分市場(chǎng)以及國(guó)家(加拿大)。
研究表明，在經(jīng)濟(jì)衰退期間，債務(wù)水平高的公司尤其容易受到影響。“債務(wù)越多，你需要用來(lái)支付利息和本金的現(xiàn)金就越多。”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院的霍格爾·穆勒(Holger Mueller)穆勒解釋道，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退來(lái)臨，入賬現(xiàn)金減少，“你會(huì)面臨違約的風(fēng)險(xiǎn)。”
為了償清欠款，債務(wù)越多的公司，越需要大幅削減成本，往往被迫裁員。大幅削減成本會(huì)削弱公司生產(chǎn)力和進(jìn)行新投資的能力。杠桿實(shí)際上限制了公司的選擇，迫使他們做出不情愿的選擇，讓他們沒(méi)有太多適時(shí)行動(dòng)的空間。
穆勒認(rèn)為，如果公司認(rèn)為經(jīng)濟(jì)衰退即將發(fā)生，就應(yīng)該考慮去杠桿化。麥肯錫最近的經(jīng)濟(jì)衰退研究支持了這一點(diǎn):2007年到2011年間，從大衰退中突圍的公司比陷入困境的公司更大幅度地進(jìn)行了去杠桿化。
公司在經(jīng)濟(jì)衰退期間和之后的表現(xiàn)不僅取決于它做出的決定，還取決于決策者是誰(shuí)。在2017年的一項(xiàng)研究中，哈佛商學(xué)院的拉法耶拉·薩頓(Raffaella Sadun)、法蘭西公學(xué)院的菲利佩·阿格伊奧(Philippe Aghion)、斯坦福大學(xué)的尼古拉斯·布魯姆(Nicholas Bloom)和布萊恩·拉金(Brian Lucking)，以及麻省理工學(xué)院的約翰·里寧(John Van Reenen)研究了組織結(jié)構(gòu)如何對(duì)公司走出低谷的能力產(chǎn)生影響。
研究者寫(xiě)道，“做出艱難決定的需要可能對(duì)權(quán)力集中的企業(yè)有利”，因?yàn)樗麄兏私饨M織整體，而且激勵(lì)措施通常與公司業(yè)績(jī)聯(lián)系更緊密。而權(quán)力分散的公司更容易對(duì)宏觀沖擊做出調(diào)整，“因?yàn)楸镜匦畔⒌膬r(jià)值增加了”。
他們收集的數(shù)據(jù)顯示了哪些行業(yè)受到大衰退的沖擊最大。研究人員報(bào)告說(shuō)，“危機(jī)期間處境最惡劣的企業(yè)中，相對(duì)較好的表現(xiàn)與組織放權(quán)成正相關(guān)。”他們還發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，放權(quán)的好處逐漸消失——這表明放權(quán)在不確定時(shí)期別具價(jià)值。
為什么放權(quán)有好處?“經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)了許多不確定性和動(dòng)蕩。”薩頓說(shuō)。由于權(quán)力分散的公司將決策權(quán)下放到各層級(jí)中，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如，能更積極地根據(jù)需求變化調(diào)整產(chǎn)品供給。
02.替代裁員的舉措
經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，一定的裁員不可避免；大衰退時(shí)期，僅2009年就有210萬(wàn)美國(guó)人被解雇。然而，藍(lán)杰·古拉提和他的同事在對(duì)上市公司的研究中發(fā)現(xiàn)，與通過(guò)裁員削減成本相比，擺脫危機(jī)的公司更多依靠改善運(yùn)營(yíng)。
因?yàn)椴脝T不僅傷害員工，對(duì)公司而言成本也很高。招聘和培訓(xùn)費(fèi)用高昂，因此公司不希望經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)還要重新招聘，當(dāng)衰退周期不長(zhǎng)時(shí)尤為如此。裁員也會(huì)挫傷士氣，削弱生產(chǎn)效率，而處在衰退期的公司無(wú)力應(yīng)付這些后果。
幸運(yùn)的是，裁員不是降低人力成本的唯一途徑，公司還可以考慮縮短工時(shí)、休假和績(jī)效薪酬，作為裁員的替代方案。2000 年股市崩盤后，霍尼韋爾解雇了近二成員工，在隨后的經(jīng)濟(jì)衰退期處境艱難。
當(dāng) 2008 年大衰退來(lái)襲時(shí)，公司采取了不同方法。比如霍尼韋爾選擇為員工提供無(wú)薪或減薪假期，這樣保住了大約 2 萬(wàn)個(gè)工作崗位。盡管 2008 年的經(jīng)濟(jì)衰退更加嚴(yán)重，但大衰退時(shí)期霍尼韋爾在銷售額、凈收入和現(xiàn)金流方面都比 2000 年表現(xiàn)要好。
休假和減少工時(shí)的另一個(gè)好處是：與裁員一樣，公司可以自行決定哪些員工受到影響。相比之下，全面減薪或凍結(jié)招聘忽略了員工的生產(chǎn)效率，可能起到反作用，有損士氣，甚至流失最高效的員工。類似，凍結(jié)招聘會(huì)不加區(qū)分地影響每個(gè)部門，沒(méi)有考量不同職能應(yīng)聘者的價(jià)值。
03.投資技術(shù)
人們很容易將衰退期視為“閉關(guān)求穩(wěn)”期。然而，經(jīng)濟(jì)低迷實(shí)際上鼓勵(lì)采用新技術(shù)。在2018年的一篇論文中，Upjohn 就業(yè)研究所的布拉德·赫什本(Brad Hershbein)和羅徹斯特大學(xué)的麗莎·卡恩(Lisa B. Kahn)比較了2007年至2015年網(wǎng)上發(fā)布的超過(guò)1億個(gè)崗位與經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，研究大衰退如何影響雇主尋求的技能類型。他們發(fā)現(xiàn)，受衰退影響最嚴(yán)重的美國(guó)城市對(duì)高階技能的需求增加了，包括計(jì)算機(jī)相關(guān)的技能。
正如東北大學(xué)的阿麗夏·莫德斯蒂諾(Alicia Sasser Modestino)、哈佛肯尼迪學(xué)院和凱斯西儲(chǔ)的丹尼爾·碩 (Daniel Shoag)以及新英格蘭公共政策中心的約書(shū)亞·巴倫斯(Joshua Ballance)研究發(fā)現(xiàn)，需求增長(zhǎng)部分是因?yàn)?，雇主以高失業(yè)率為由變得挑剔。他們還發(fā)現(xiàn)，一旦人力市場(chǎng)回暖，對(duì)技術(shù)技能的需求將恢復(fù)到更正常的水平。
但赫什本和卡恩發(fā)現(xiàn)，公司不僅更加挑剔，還變得更加數(shù)字化。在美國(guó)受到嚴(yán)重打擊的地區(qū)中，公司也增加了對(duì)信息技術(shù)的投資，推動(dòng)了發(fā)布職位中 IT 技能需求激增。
為什么公司在資金緊張的經(jīng)濟(jì)衰退期間投資技術(shù)？經(jīng)濟(jì)學(xué)家推測(cè)，這是因?yàn)樗ネ似诘臋C(jī)會(huì)成本低于繁榮期。當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況良好時(shí)，公司有強(qiáng)大動(dòng)力盡可能提高生產(chǎn)力;如果公司轉(zhuǎn)移部分資源投資新技術(shù)，就會(huì)白白錯(cuò)過(guò)賺錢機(jī)會(huì)。
但是，當(dāng)愿意購(gòu)買公司產(chǎn)品的人變少了，公司產(chǎn)能也不再需要馬力全開(kāi)，運(yùn)營(yíng)預(yù)算可以釋放到 IT 項(xiàng)目上，且不會(huì)對(duì)銷售產(chǎn)生影響。因此從某種意義上說(shuō)，經(jīng)濟(jì)衰退期間，應(yīng)用技術(shù)的成本變低了。另一方面，數(shù)字技術(shù)讓公司能更靈活應(yīng)對(duì)產(chǎn)品變化、數(shù)量變化以及世界各地的供應(yīng)鏈移動(dòng)，可以幫助降低成本。
喬治認(rèn)為，技術(shù)是決定下一次衰退與過(guò)去幾次不同的一個(gè)因素。已經(jīng)投資數(shù)字技術(shù)、分析和敏捷企業(yè)實(shí)踐的公司可能更了解其所面臨的威脅，并能更快做出響應(yīng)。正如我們所見(jiàn)，衰退可能會(huì)在公司間造成廣泛且長(zhǎng)期存在的業(yè)績(jī)差距。研究發(fā)現(xiàn)數(shù)字技術(shù)也可以導(dǎo)致同樣的差距。忽視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，下一次經(jīng)濟(jì)衰退使得克服上述差距難上加難。
沃爾特·弗里克（Walter Frick）| 文
沃爾特·弗里克是HBR.org副主編。
劉錚箏 | 譯，劉筱薇 | 校，鈕鍵軍 | 編輯，齊心|縮編
本文有刪節(jié)，原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2019年5月刊。
（來(lái)源： 哈佛商業(yè)評(píng)論 ）
