美團(tuán)的對手不只餓了么，又多了閃送和順豐
即時配送混戰(zhàn)，可能仍是巨頭的游戲。
美團(tuán)將toB業(yè)務(wù)的戰(zhàn)火燒到即時配送領(lǐng)域。
5月6日，美團(tuán)正式推出新品牌“美團(tuán)配送”，開始在技術(shù)平臺、運力網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向B端開放配送能力，首批大客戶名單上，出現(xiàn)了家樂福、CFB集團(tuán)（DQ和棒約翰母公司）、百果園、多點、叮當(dāng)快藥等公司的名字。
這是繼美團(tuán)自上市后推出閃購品牌，采用快零售業(yè)務(wù)模式搭建“30分鐘達(dá)”的生活賣場后的又一個動作。與京東物流對外開放如出一轍，美團(tuán)配送同樣將配送網(wǎng)絡(luò)徹底開放給了第三方，這意味著，即使不入駐美團(tuán)平臺，也可以采購美團(tuán)的配送服務(wù)。
外賣行業(yè)發(fā)展至今已歷經(jīng)兩個階段：1.0時代是解決供給，向用戶提供足夠多的外賣選擇；2.0時代用配送履約來搭建服務(wù)鏈條，連接更多商品與用戶。
而美團(tuán)所期許的3.0時代，是與B端建立深度連接，這需要強大的產(chǎn)品能力和底層技術(shù)搭建，是一個更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。美團(tuán)高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中表示，美團(tuán)要把配送業(yè)務(wù)做成基礎(chǔ)設(shè)施、與商流進(jìn)一步連接，針對不同行業(yè)、提供不同履約產(chǎn)品。
美團(tuán)入局會如何影響即時配送行業(yè)？對于美團(tuán)來說此舉背后的意圖又是什么？
攪局即時配送
2014年是即時配送行業(yè)的爆發(fā)點，同一年先后涌入了閃送、達(dá)達(dá)、UU跑腿、極客快送等同城速遞公司，提供點到點、門到門的同城急件配送服務(wù)；到了2016年，以外賣為代表的O2O行業(yè)展示出更多可能性，配送品類開始向鮮花、蛋糕、日百、生鮮、醫(yī)藥等品類延伸——可以說，這兩類公司在提供服務(wù)上殊途同歸。
外賣平臺開啟即時配送業(yè)務(wù)可以說順理成章：美團(tuán)創(chuàng)始人王興提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”概念、餓了么創(chuàng)始人張旭豪強調(diào)要“把即時配送作為長期核心競爭力”，百度外賣CEO鞏振兵則拋出外賣O2O 2.0概念，核心邏輯都是打破單一的餐飲配送結(jié)構(gòu)，從送餐到送一切。
但無論是面向C端用戶，還是全品類線下零售，即時配送的玩家們都沒有跳出商品履約本身，都只是盡可能多地把訂單搶過來；而以順豐閃送、韻達(dá)云遞配為代表的快遞企業(yè)開發(fā)的即時配送業(yè)務(wù)，也與老玩家相似度過高，僅僅是將運營模式復(fù)制了過來。至此，即時配送行業(yè)呈現(xiàn)出垂直、電商、快遞企業(yè)三級格局，發(fā)展也逐步走向同質(zhì)化，訂單量成為主要的爭奪點。
36氪根據(jù)公開資料整理
美團(tuán)的優(yōu)勢在于，它在外賣業(yè)務(wù)上沉淀的技術(shù)能力，跟即時配送本質(zhì)上是相同的，人力、網(wǎng)絡(luò)的復(fù)用程度也相對最高。
一個可參考的案例是，家樂福同時上線了美團(tuán)和餓了么兩家外賣平臺，但美團(tuán)作為社會化開放平臺，與家樂福庫存體系打通后，可以不只配送美團(tuán)上的家樂福訂單，也可以配送家樂福官方渠道的訂單。
若家樂福同時產(chǎn)生多筆訂單，收貨方處于同一小區(qū)甚至是同一個人，配送員就可以在拿到多單工資后，還有時間完成下一個訂單。這樣一來，家樂福整體配送效率得到提高，也放大交易額、節(jié)省下更多物流成本，又能不降低用戶體驗。
但在這個領(lǐng)域，美團(tuán)也面臨來自餓了么蜂鳥的激烈競爭。雖然外賣大戰(zhàn)階段餓了么的技術(shù)能力曾遭到過質(zhì)疑，但它的優(yōu)勢是背靠阿里體系龐大的業(yè)務(wù)資源（比如阿里健康的訂單已交由蜂鳥配送），并得以爭取到星巴克這樣的大客戶，推出“專星送”這樣的定制化配送產(chǎn)品。
搶灘B端尋找增長點
美團(tuán)配送的發(fā)展路徑與京東物流大體相近：在為自己的核心主業(yè)提供支持后，繼而向第三方開放。
對于即時配送這個生意來說，在時間和距離兩個變量一定的情況下，訂單密度越高，人力成本就越低；配送員在用餐高峰期外有更多閑時訂單，也能進(jìn)一步攤薄成本。
美團(tuán)的餐飲業(yè)務(wù)已虧損多年。作為核心業(yè)務(wù)，餐飲外賣一直為美團(tuán)貢獻(xiàn)大部分收入，在過去的2017、2018年，餐飲外賣分別占到總收入的62%和59%。但毛利率卻居低不上，與常年維持在80%以上毛利率的到店、酒店旅游業(yè)務(wù)相比，餐飲外賣2015年還是-123.7%，直到2018年中期才超過10%。
這是因為外賣騎手一直是美團(tuán)的最高成本開支，近兩年基本維持在43%的比例。相較之下，美團(tuán)外賣的訂單量增長卻不再激進(jìn)，從2017年的158.04%迅速下滑為2018年的63.93%。如果用2017、2018年的外賣騎手成本/訂單量，得出每筆訂單成本為4.48和4.77元，那么美團(tuán)單筆訂單成本是上升的。
圖一數(shù)據(jù)來源：財報；圖二：DCCI
這與用戶增速放緩分不開?？v觀整個餐飲行業(yè)，由DCCI機構(gòu)發(fā)布的《網(wǎng)絡(luò)外賣服務(wù)市場發(fā)展研究報告（2019年2月）》顯示，中國網(wǎng)絡(luò)外賣用戶增速已進(jìn)入下行通道，行業(yè)野蠻生長成為過去式。在這種境況下，騎手成本難以攤薄成為美團(tuán)盈利道路上最大的攔路虎。
一直以來，美團(tuán)是否具備盈利能力都是二級市場的爭論點，隨著市場格局的固化，美團(tuán)盈利需求更加迫切。美團(tuán)試圖證明自己能突破主營業(yè)務(wù)的天花板，B端便成了新的爭奪點。
除RMS餐廳管理系統(tǒng)、快驢進(jìn)貨兩項2B業(yè)務(wù)外，美團(tuán)今年計劃投入110億來補齊生態(tài)，把美團(tuán)已有的營銷、配送、IT、供應(yīng)鏈、經(jīng)營、金融等服務(wù)，悉數(shù)運用到商戶的數(shù)字化進(jìn)程中來，從而形成生態(tài)閉環(huán)，使得商戶從選址、裝修、SaaS平臺建設(shè)，到供應(yīng)鏈服務(wù)、商品配送，再到支付終端配備、金融貸款，每一步都不必走出美團(tuán)體系。
而如今，配送網(wǎng)絡(luò)也成了其中一環(huán)。無論是前期閃購品牌的發(fā)布，還是此次配送網(wǎng)絡(luò)的開放，一個確定結(jié)果是更多訂單的涌入。最新數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)配送的非餐品類訂單已突破百萬級。
如果說Food是美團(tuán)戰(zhàn)略聚焦后的業(yè)務(wù)主線，那么即時配送能力就是這家公司的核心壁壘，可以說，這是美團(tuán)一次有邊界的延伸。
（來源：36氪）
