亡羊補牢？星巴克欲跳出“創(chuàng)新者的窘境”
咖啡巨頭要轉(zhuǎn)型
3月20日，咖啡巨頭星巴克召開了歷史上規(guī)模最大的一次年度股東大會，大約4000名股東、員工、嘉賓和董事會成員參加。
這次會上，星巴克宣布成立一只投資基金，投1億美元給私募股權(quán)投資公司VEP旗下基金，以投資一些開發(fā)與食品或零售相關(guān)的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案的初創(chuàng)企業(yè)。VEP是創(chuàng)投老手，曾投過特斯拉、Uber、SpaceX，還有在舊金山有兩家“自動化”快休閑餐廳的Eatsa。
1億美元不多，但在星巴克史上是“第一次”。星巴克CEO凱文·約翰遜稱，這是為加快創(chuàng)新速度。言下之意，要為創(chuàng)新不足補課？
星巴克的變革需求迫切，從這次股東大會透露信息看，星巴克要把未來增長目標(biāo)放在兩條線上：投資初創(chuàng)企業(yè)+“剎車高端化”，重構(gòu)第三空間體驗。
危機下的轉(zhuǎn)型
過去一年，星巴克內(nèi)憂外患——一方面，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時的自然放緩。2019財年，星巴克將要關(guān)閉150家美國店面，這是歷史平均數(shù)據(jù)的三倍，被看作在美國本土趨于飽和的信號。
更重要的是，過去一年，星巴克在中國市場遇上了有史以來最具挑戰(zhàn)性的競爭對手——新零售咖啡瑞幸，以及在中國市場大行其道風(fēng)起云涌的新式茶飲的沖擊。
2018財年第三季度，星巴克中國市場營運利潤率線下降7.6%，同店銷售同比下降2%，這是九年來首次下降，成為全球表現(xiàn)最差市場。''中國市場連續(xù)33個季度實現(xiàn)同店銷售增長''的驕傲，戛然而止，警醒不言而喻。
所以，盡管由于全球門店數(shù)增長7%，2018財年星巴克的收入增長了10%，達(dá)到250億美元，收入創(chuàng)紀(jì)錄，股價創(chuàng)新高。但，星巴克CEO凱文·約翰遜將定義為“星巴克轉(zhuǎn)型的一年”，其寓意是調(diào)整身段，迎接一個新發(fā)展時代，也就是“規(guī)模增長”，星巴克要投資這一增長。
星巴克CEO凱文·約翰遜
在「零售氪星球」看來，自從星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨去年6月辭職，進(jìn)入凱文·約翰遜時代的星巴克有明顯特征：更理性地加速求變。
其一，提速創(chuàng)新，支持初創(chuàng)企業(yè)。
除了上面提到的，星巴克今年設(shè)立“史上第一支投資基金”。“我們希望支持那些創(chuàng)新的、有企業(yè)家精神的初創(chuàng)公司，我們也能從中受到啟發(fā)，雙方也許可以進(jìn)一步建立商業(yè)合作關(guān)系。”
星巴克還轉(zhuǎn)向了規(guī)模較小的跨職能團(tuán)隊架構(gòu)，并正在西雅圖建造一個占地20,000平方英尺的空間，開設(shè)一個新的“試驗室（Tryer Lab）”，作為一個快速構(gòu)思、打樣和行動的實驗空間。從而解決“創(chuàng)新的步伐”，盡可能快地學(xué)習(xí)，盡可能少的投資，創(chuàng)造和改變星巴克的創(chuàng)新方式。
凱文·約翰遜說，星巴克要從以往“太過緩慢”的長周期創(chuàng)新模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺南敕ǖ铰涞夭怀^100天的模式，從中快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)。
其二，重新構(gòu)想“第三空間”，但高端化“剎車”。
一直以來，星巴克都將其門店標(biāo)榜為“第三空間”，一個介于家庭和辦公室之間的社交場所。但在「零售氪星球」看來，星巴克現(xiàn)在努力把創(chuàng)業(yè)以來的“第三空間”打上時代的新烙印。
星巴克COO Roz Brewer稱：“重塑‘第三空間’就是傾聽客戶的聲音，這樣我們才能更好地定位我們現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)。”重新構(gòu)想“第三空間”，意味著專注“3C”：便利性，舒適性，關(guān)聯(lián)性（convenience, comfort and connection）。
「零售氪星球」注意到，2018年，星巴克和阿里巴巴宣布戰(zhàn)略合作時，曾把數(shù)字空間看作是“第四空間”體驗，包括線上下單的外送業(yè)務(wù)在內(nèi)。但現(xiàn)在，星巴克稱完整的消費者體驗為“星巴克體驗（Starbucks Experience）”。
星巴克將采取分階段的方法，2019年夏天從紐約市開始，在所有關(guān)鍵接觸點實現(xiàn)“顧客體驗的現(xiàn)代化”。這并非是指店內(nèi)裝修翻新等。
關(guān)注這句話——Roz Brewe說，“無論何地，他們的第三空間就是手中拿著星巴克的杯子。”
2016年12月，星巴克提出過一個高端化擴(kuò)張計劃，也就是“塞壬零售”（Sirenretail）戰(zhàn)略， “星巴克烘焙工坊、星巴克臻選、Princi這類被統(tǒng)稱為‘塞壬零售’部門，旨在通過創(chuàng)造高端化的咖啡體驗來提升星巴克的形象。
但，這個要在全球開1000家高端臻選店，依靠門店升級的策略已被“剎車”。2019年初，凱文·約翰遜向《華爾街日報》放出消息，“1000家店是一個愿望。”他說，星巴克將先開6至10家門店，看是否能夠得到預(yù)期的回報，再決定下一步怎么走。
2019年2月東京開業(yè)的星巴克全球第五家烘焙工坊
門店升級，高端化體驗可以為星巴克偏高定價提供支撐。但顯然無法解決眼前星巴克在日益擁擠的咖啡市場中擴(kuò)大銷售的壓力。
所以，星巴克這個重構(gòu)“第三空間”的具體打法值得觀察。
跳脫“創(chuàng)新者的窘境”？
星巴克或許正處于“創(chuàng)新者的窘境”。
想一想當(dāng)年諾基亞CEO說的那句話吧，“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了……”
哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到，大企業(yè)常常會被不知道從哪里跳出來的創(chuàng)新型企業(yè)擊敗，或者失去了原有的競爭優(yōu)勢和市場地位。
書中提到兩個概念：延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。成功的巨頭總是擅長延續(xù)性技術(shù)，善于在當(dāng)前很賺錢的模式上，提高產(chǎn)品性能或服務(wù)體驗，保持長期以來的高利潤。
而破壞性技術(shù)往往由市場挑戰(zhàn)者掌握。剛開始，挑戰(zhàn)者只能提供更低或更另類的產(chǎn)品性能，但往往擁有某些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他屬性。因此，破壞性技術(shù)打開了新市場。當(dāng)積累足夠經(jīng)驗并得到足夠投資后，挑戰(zhàn)者將最終占領(lǐng)原來市場。而大企業(yè)，則被曾帶給他們成功的經(jīng)驗擊敗。
星巴克已感到危機，這次股東大會上，星巴克CEO的演講主題是——《如何打造一家基業(yè)長青的公司》。
2018年，中國是星巴克的一大夢魘，放緩的增長嚇壞了投資者。新崛起的本土咖啡品牌瑞幸咖啡側(cè)重小店和主題大店混搭、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和外賣服務(wù)，加上有競爭力的價格，迫使星巴克進(jìn)入擠壓利潤率的競爭。
星巴克在中國的新對手瑞幸咖啡
而星巴克在中高端定位上花樣翻新，但無數(shù)崛起的新茶飲品牌，也在吞噬星巴克的市場。新茶飲也多強調(diào)年輕人社交的“第三空間”。在適應(yīng)和引導(dǎo)年輕人多變的消費習(xí)慣上，新茶飲相比星巴克更靈活，好喝、好玩、好看。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年中國現(xiàn)制飲品門店數(shù)已超45萬家，新中式茶飲市場規(guī)模超900億元。頭部品牌門店數(shù)，雖總體上難以匹敵星巴克的3600+家店，但單店表現(xiàn)非常有競爭力。
克里斯坦森認(rèn)為，大企業(yè)應(yīng)對破壞式創(chuàng)新唯一能成功的方法是，成立一個財務(wù)獨立的新公司，使用新技術(shù)競爭，雖然過程中依然艱難。
這或許就是星巴克要拓展的一條新路。
大象在被螞蟻挑戰(zhàn)時總是有“尾大不掉”的尷尬。但愿星巴克這一舉動來得不算晚，并有效。
星巴克還是一家值得尊重的巨頭，只是現(xiàn)在，受到了時代的壓力。
（來源：零售氪星球）